比雜工還低的薪水:從小聯盟無解低薪,看Carter Stewart拒絕美職的選擇
我們想讓你知道的是
我們都知道小聯盟很苦,到底有多苦?或許可從數據略知一二。2018年小聯盟球員「平均年薪」如下:1A是6000美元、2A為9350美元,3A是15000美元。而一位1A選手就算打滿12個月,總薪資還比一位工友低。
文:陳光立
(本文原發表於2020/12/28)
2019年大聯盟保障底薪是55萬5000美元,2021年則調高至57萬500美元(約1600萬新台幣),聽起來還不賴。尤其對小聯盟球員而言,這就是努力打球的動力。要知道,聯盟大部分選手都靠這底薪過活,如Mike Trout、Bryce Harper這些一年幾千萬美元入帳的巨星少之又少。
一支大聯盟球隊每年入帳數千萬甚至上億美元,除了老闆、股東、高階管理人員、球員和教練團外,很少有資金向下配給小聯盟,低薪在那層級是常態,年輕選手得在糟糕的生活條件下,繳出明星般表現,以獲得教練團青睞逆流而上,這相當不簡單。
假設你是選秀順位高的新人,或許可少一點擔心。你可用一筆六位數和七位數的簽約金投資自己,盡可能縮短小聯盟難熬的日子,透過勤加苦練、較豐富資源擺脫窘迫上大聯盟。你我都知道小聯盟很苦,到底有多苦?或許可從數據略知一二。根據體育網站《The Athletic》披露,2018年小聯盟球員「平均年薪」如下:1A是6000美元、2A提升到9350美元,到3A是15000美元,即使聯盟承諾予以改善,但從美聯社報導得知,今日新人和短1A聯盟水平的球員最低周薪也不過400美元,1A可拿到500美元、2A是600美元,最接近大聯盟的3A是700美元。
一個禮拜拿400美元、一個月是1600美元,若球季持續五個月的話,那一年也不過才賺8000美元(約22萬新台幣)還要扣稅。為保持狀態,選手必須在休賽期自掏腰包練習,或者想辦法找另一份工作支持夢想。要知道,這待遇在美國社會屬於最底層,根據美國勞工局統計數據,在中小學打掃清潔的工友平均年薪約28000美元(約78萬新台幣)。換句話說,一位短期1A選手就算打滿12個月,總薪資還比一位工友低。
這麼辛苦盼的是什麼?就是大聯盟「平均」年薪400萬美元,就算再低也不少於基本的55萬5000美元,這是促使新秀更加賣力,透過打球改變現狀的獎勵計畫。以退役投手Rob Scahill為例,他在2018年離開球場前分別效力:洛磯、海盜、釀酒人、白襪隊,累積在大聯盟資歷是兩年又162天,生涯共獲得131萬美元報酬。
接受媒體專訪他說,2009年選秀會第八輪他得到11萬簽約金。小聯盟階段,幾乎都靠這筆錢和自己打工生活,一直熬到2013年才獲第一紙大聯盟合約共49萬元,但是得按待在3A和大聯盟的時間扣掉,所以真正拿到手是20萬3497美元。
那麼,一樣是出賣勞力,有必要折磨小聯盟的球員嗎?這是見仁見智,站在球員立場,這是不公平的壓榨,但某種層面來說,一旦選手滿足於小聯盟現狀,那麼上不上大聯盟就變得次要,甚至演變成獨立聯盟自創新局,當農場沒有收成時,還有存在必要嗎?
一位小聯盟打拼的選手Garrett Broshuis採取行動,對大聯盟提出集體訴訟。所持的理由,是潛力新秀既然為大聯盟系統一部分,為什麼報酬可以少於聯邦訂定的最低工資?憑什麼一位在3A等級的選手只能租小套房、睡空氣床,活在貧窮線以下?
站在法理層面,小聯盟支付的薪資確實理虧,但以經營者立場而言,小聯盟並不是大聯盟球迷看球外的低消費選擇,而是新秀養成的農場。或許乾脆撤掉小聯盟,學習亞洲走一軍、二軍甚至三軍路線,加快汰換周期也不失為一種方法。
我們來看一個例子,當時19歲的佛羅里達投手Carter Stewart,2019年放棄大聯盟選秀,在經紀人Scott Boras牽線下與日職的軟銀鷹簽約。早在2018年,他首輪第八順位被亞特蘭大勇士隊選中,是備受期待的新秀,雖因傷勢和簽約金200萬導致破局,理應於2019年仍大有可為,為何跑去陌生的日本發展?原因就在循日職一、二軍養成是捷徑,若Carter Stewart成功在一、兩年站穩日職,就能給予美國好手希望,告訴大家小聯盟非唯一選擇。
首先,Carter Stewart合約是6年700多萬美元,這比大聯盟給的簽約金和小聯盟薪水還高,背後主導的Scott Boras公開說道:「這(日職)給球員除了小聯盟或進大學多一個選擇,他們能在日本、韓國看到機會,這些職業隊伍對球員養成有一套。」
一年多過去,Carter Stewart過得怎麼樣?他在二軍登板15場,摘下3勝7敗而防禦率為4.16(截至2021年4月),仍處於養成階段。在接受美國體育媒體採訪時,這位遠渡亞洲的先鋒說:「相較於美國因疫情受到影響,日職能完整展開球季很幸運,我很高興不必擔心疫情蔓延而安心打球。」
Carter Stewart 坦承離開美國球界,多少與低薪和小聯盟生活的不確定性有關,他希望走一條妥當的自由市場途徑,在未來重返美國打大聯盟。因全球疫情均不樂觀,Carter Stewart一整年沒有回家,亦無機會和家人、女友碰面,目前是著眼季外訓練,希望能在一軍有突破性表現
在日本,Carter Stewart住九州的福岡市,少了社交生活後,大部分都上網打電動。在美國Eau Gallie的家人會寄送「家鄉口味」,譬如比日本飲料更甜的碳酸水、糖果等一解鄉愁。Carter Stewart的父親亦表示,很幸運兒子是跟日職簽約,若留在美國遇疫情根本連球都沒得打(此指2020年),更別談薪資這檔事。
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【馬力歐陪你喝一杯】「五明治職場」進行式!台灣應材資深人資長羅淑貞Sabrina揭秘幸福企業的人才永續策略
我們想讓你知道的是
近來討論度極高的五代同堂已然成為職場中的普遍現象,形成所謂的「五明治時代」,從員工年齡世代的縱向差異,文化背景、思考邏輯、人生目標到工作價值,甚至涵蓋延伸到性別、群族、語言等橫向差異,在這樣多元化的職場環境裡,企業如何提出人才管理方針與策略,幫助員工能安適地在崗位中做到有世代共融則成了企業營運及人資部門刻不容緩的重要課題。
在科技業求才若渴的世代,全球最大半導體及顯示器設備與服務供應領導者應用材料公司(後簡稱:應材)不僅未曾缺才,在台更創造出高達94%的員工留任率,遠高於業界平均數據。2023年還榮獲全球職場權威機構Great Place to Work所頒發的「2023卓越職場」以及「台灣最佳職場」,以及勞動部「國家人才發展獎」等殊榮。我們有幸邀請到台灣應材資深人資長羅淑貞(下稱Sabrina)現身說法,親解應材打造幸福企業的人才永續培育心法。
歡迎來到五代同堂職場
「五明治時代,職場上同時存在著從戰後嬰兒潮世代、X、Y、Z世代,到00後世代一起共事,成長時空背景以及文化洗禮的差異,使得職場人才的多元性更廣。」
公司員工年齡跨度逾50歲,Sabrina分享其歸納出的世代特性,她提及身經百戰的四、五年級職場人處事風格較為嚴謹,當前已是積極找尋接班人預備傳承的階段;六年級生可能是接班人的重要人選,亦代表著這個世代已擁有專業能力與豐富的團隊領導經驗,在退休年齡延後的當今社會,他們在職場上更加尋求未來20年的職涯發展;七、八年級生則在表達上更為直接,在職場上約有十多年工作經驗的他們了解HOW to do的同時,相對也會問WHY to do,並力求突破;更為年輕的八、九年級生自我主張強烈,追求工作與生活能夠平衡,認為職場裡的職位並不代表權威,相較更為渴望扁平化的組織架構。
由此可見,不同世代的員工於職場中的訴求也不盡相同。善用資深世代策略規劃的強項,結合年輕世代的創新和執行力,五代同堂可以激發更多團隊績效火花。五代同堂是趨勢也是真實的現象,因此人才策略必須量身訂做,才能引起員工的同頻共感,這現象著實考驗著當局者人才永續的智慧。
企業在員工心中的份量—兩封來自不同世代的離職郵件
Sabrina表示,世代衝突在所難免,但卻不影響企業在員工心中的評價。她分享近期曾收到兩封令她動容的離職郵件,一位在公司工作了27年的員工回憶:早期尚未有高鐵時,每天為了進公司開早上8點的會議,總是4點多就起床前往搭乘5、6點的客運從台北到新竹,再轉搭車進竹科園區,冬天低溫時自然特別辛苦,然而交通車司機都會細心地在每個座位上準備小毯子,大家蓋著小毯子上班,讓這位資深員工備感窩心。
另一位則是在台灣應材資歷不到三年的外派日本工程師,他誠懇地表達自己對公司的認同與喜愛,然而卻因家庭因素需暫離職場,儘管Sabrina並不認識這位同仁,卻也馬上回覆「I welcome you back」的郵件,歡迎同仁在家庭事務處理完畢後重回台灣應材,「你可以看到一個現象,員工到底喜不喜歡這家公司,無關乎年齡、資歷與職位,我認為只要當他離開公司時是開心的,公司管理者則由此感到很欣慰。」正基於此,應材致力於為不同世代員工營造他們各自舒適、喜歡的職場環境與制度,型塑企業獨特的員工價值主張。
Sabrina以著名心理學家馬斯洛(Abraham Harold Maslow)的需求層次理論(Hierarchy of Needs Theory)為例,說明員工進入職場最為基本且重要的需求是薪酬與福利,應材不僅提供具競爭力的薪資作為回應,亦以Work hard, have fun為出發,每年給予員工六萬元的旅遊津貼,鼓勵員工辛苦工作之餘也要享受人生;公司在台營運近35年以來,每日由公司提供免費中西式早餐,讓員工免於一早趕著通勤之際無暇顧及早餐;此外,也實施員工股票購買計畫(ESPP),以及提供員工協助方案(EAP)照顧員工身心靈健康;更有各式各樣的社團、健身房設施,成為員工在工作之餘的多元小確幸。
台灣應材人才永續的獨家「六感策略」
然而Sabrina也明白,薪資與福利對於員工來說並非唯一。於台灣應材擁有20多年資歷的她曾經歷多次獵頭公司以更誘人的薪資與福利進行挖角,然而Sabrina都一一拒絕了。「我很喜歡公司不只是因為它名氣大、聲譽好、薪資待遇不差,更重要的是自己能夠參與公司的重要計畫,和一群很聰明的神隊友一起工作」,Sabrina毫無保留地向獵頭顧問表明自己對於公司的喜愛。
多年後才發現這就是所謂的『員工價值主張』。「為什麼喜歡這家公司以及為什麼離開這家公司,這些理由都是『員工價值主張』。因此我更將人資的專業術語『雇主品牌』與『員工價值主張』連結,讓對外招募人才時強調的公司優勢也同時是深受內部員工所肯定的特質,如公司產品世界首屈一指、企業文化開放、聘請一流人才等。」
在這樣的基礎下,Sabrina發展出應材獨家的人才永續「六感策略」,包含上述由薪資福利帶來的「幸福感」;善用公司在產品力的強項與人才管理的卓越成績,讓員工擁有與有榮焉的「榮譽感」;透過量身訂做員工職涯發展計畫,包含賦能、升職、外派、內部轉職等形式,讓員工在職涯發展中擁有「成就感」;開放混合辦公模式,充分授權員工個人管理,從而成就對於員工的「信任感」;不斷給予員工參與公司專案計畫與重要決策的「參與感」;最後則是透過交流制度及分享活動,營造更多元平等的職場環境,為來自不同國家文化、年齡世代的員工創造最重要的「歸屬感」。從「六感策略」的設計中應材得以滿足員工從實質到精神層面的全方位需求。
每年上億台幣投入員工教育訓練滿足跨世代人才需求
當員工期待於企業內有所發展時,應材則根據每個世代與職位需求客製化規劃紮實培訓課程。Sabrina也驕傲地說道,應材每年投資在每位員工的教育資源持續增長,不會因景氣不好而縮減,去年及今年在台培訓投入總金額均突破超過1億新台幣。以社會新鮮人為例,應材會規劃三天兩夜的「新人成長營」,幫助他們認識公司文化和建立人脈,了解產業、企業價值及願景,此外也分享職場中人際溝通及協作的觀念;營隊結束之餘,則根據職位為其提供完整的職能訓練,並透過夥伴制度(Buddy System)為新鮮人安排一位同事夥伴,幫助新人快速適應及融入。
對於初晉升管理職的同仁,台灣應材則會安排初階主管課程,並指派資深主管作為職場導師(mentor),傳授其主管經驗,同時也透過實際參與專案為初晉升管理職的員工增添歷練。而對於想轉換職涯跑道的員工,Sabrina也提到公司內部的職涯對話(Career Talk)機制,由有經驗的前輩或學長姐進行職務與心得分享,促進職位縱向及跨部門橫向交流,從而幫助他們內部轉職成功。根據統計,台灣應材每年有25%為內轉職缺。
企業內、外部營造的DEI文化
對於近年熱議的職場多元共融(Diversity, Equity, and Inclusion),應材也早已從內、外部分頭開展。「無論是世代差異、性別多元、文化共融等,其實DEI最為核心的就是包容,在這個角度的思考下,應材非常鼓勵員工自發組成團體(ERG, Employee Resource Group),例如:公司內部有針對女性專業發展的WPDN(Women’s Professional Development Network),以及由亞洲各地區傑出青年員工擔任大使組成YPN(Young Professionals Network),致力於以年輕世代思維推動公司文化改變。這些都與六感策略中的『榮譽感』、『成就感』、『參與感』、『歸屬感』等環環相扣。」Sabrina總結
應材作為產業中的全球領導者,期許自身能夠對外貢獻社會影響力,除了致力於永續發展、公益事務外,公司也自2013年起在台灣首創企業於大學開設學分班,由公司資深技術專家親自授課,藉此讓在學的莘莘學子了解半導體及顯示器產業的內涵,以及未來潛在職涯規劃方向。截至目前為止已有超過五千位學生修習課程,應材也由此培養出更多人才種子。應材除了以人才永續策略創造幸福職場,更為五明治職場提供永續人才的解方。